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百强解码 | 屈臣氏神话崩塌?不要太天真!

美妆网 龙艳玉 2017-05-10 11:38:26 5119

 

自屈臣氏2016年度财报数据一出,同比2015年下滑4%的结果,导致“屈臣氏走下神坛”“屈臣氏零售神话终结”的言论被频频提及,甚至不乏有人表示“廉颇老矣,再努力也惘然”。


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屈臣氏业绩下滑,在别人眼中,可能代表了门店行为犯了一些错误。但如果连一直学习的对象屈臣氏,都出现了负增长,那我们那些一直学着它的更多门店,情况会比屈臣氏更好吗?

 

探究“屈臣氏之困”的真相,洞察屈臣氏之变的深意,明白症结,有所启发,才是我们解读屈臣氏的要义所在。

 

数据真相

 

屈臣氏中国的“罗敬仁”时代,用近十年的时间增加了近10倍的门店,创下了屈臣氏门店狂飙突进的扩张历史。不久前,刚刚开出了第3000家店。但是其财报显示,2012-2014年期间,同比店铺销售额都是增长的,到2015年和2016年开始出现负增长,其中2016年单店年产出714万港币(约合632万元人民币),2015年,这个数据是950万港币(约合792.2万元人民币)。


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即便如此,依托于2015年屈臣氏中国维持严谨的成本控制策略及推广高利润产品,并继续扩大全国的地域渗透,使其2015年以本地货币计算的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)及EBIT均保持16%的强劲增长,并且EBITDA毛利率由2014年的20%提升至22%。


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根据财报数据,屈臣氏中国2016年营收约209亿港元,相较2015年下滑4%。营收数据中,2013年是增涨23%,2014年增涨14%,2015年增涨9%。2016年屈臣氏中国的EBITDA毛利率仍然高达22%,和2015年的持平,这个数据,相较亚洲市场的8%、西欧市场的9%、东欧市场的14%,简直高出太多!考虑地方货币贬值或升值因素,屈臣氏中国最终收入可以说是增长2%。

 

最突出的是,屈臣氏中国用22%的店铺数量,贡献14%的营业收入,却创造了31%的利润。而且屈臣氏中国平均新店现金回本期是9个月,并且在中国内地二三线城市,如武汉,成都,杭州及郑州的店铺回本期更短。这样的数据,可是十分令人羡慕了。

 

 

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困境之谜

 

有人说屈臣氏中国业绩连续下滑,是它的零售犯了几大错误,比如本土品牌过多、时尚潮流新品不够、彩妆发展滞后、时尚感与专业度下降、导购太黏人等;有人说,屈臣氏中国换帅,也是因为业绩不行;有人觉得,屈臣氏走下了高不可攀的神坛,本土连锁的春天来了……

 

抛开种种业绩数字,也抛开屈臣氏中国的各种店铺管理方法不提,我们看到的以前顶礼膜拜的屈臣氏的负面信息变多了,被诟病最多的,是喋喋不休、步步紧逼的导购服务,以及自有品牌业绩指标,反过来又影响到了消费者满意度。

 

来自消费者的吐槽,有产品方面的,更多的是服务方面,屈臣氏曾经倍受好评的专业度和服务的满意度,甚至对其商品组织的满意度,在消费者心目中都有所下降的:

 

“感觉走进屈臣氏的人,在店员眼里是一条条游动的鱼”;

 

“你正在看A品牌的产品,B品牌的销售人员会过来问你找洗面奶吗?我这边有个很适合你,进行品牌转移,甚至为了销售,推荐不适合自己的品牌”;

 

“每次去屈臣氏都要鼓起勇气,因为导购就像跟屁虫,怎么甩都甩不掉。拒绝推销多了几次,导购还更加不爽的样子”;

 

“每次进屈臣氏都要被推销产品,才会让我去了一次都不想再去第二次,每次进去都感觉自己像是长了一张假脸”;

 

“疯狂推销的自有品牌并不好用”;

 

“导购们的脸一点都不赏心悦目,化妆水平也不怎么样,她们的话好没说服力”;

 

“去屈臣氏的唯一理由就是没假货,自从发现他家有网店后就不怎么去实体店了,服务差得不到帮助,没有体验的店要你何用”;

 

“不去的理由很简单,没有我想买的东西”;

……

 

可以看到,在有些消费者眼中,屈臣氏已经成为一个有压力、不舒服、有强推、不专业的购物产所。对他们来说,无论是线上线下,现在可购买的渠道那么多。如果再加上门店的货品没有突破,没跟上新兴消费者的需求,没有get到他们的个性化需求点与偏好,长此以往,消费者抛弃屈臣氏,将会是自然而然的事情。其实如果是这样的店铺环境和服务,对任何一个线下渠道而言,都是致命的。

 

在行业内,关于“屈臣氏中国之困”,也引发了诸多关注与讨论,并呈现了两种截然不同的态度。认同派直击屈臣氏中国在营运导向、货品组织等不同层面的问题,反对派仍然坚信屈臣氏并没有错,仍然是我们仰望与学习的对象。


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一、认同派——屈臣氏“病了”

 

“病源”1、过度追求利润,店铺行为背离消费者

 

在2017年第一季度凭借一叶子和韩束,包揽屈臣氏中国冠亚军的上美CEO谈及,大家都在讨论屈臣氏失去年轻消费者的问题,但分析的都是表象,核心问题是:22%的不合理纯利引发综合劣势的爆发,过高的利润将使产品价高质次,损害消费者利益,长期沉淀将引发消费者抵触的综合反弹。暴利将驱动供应商提高商品的定价倍率,使综合竞争失势。屈臣氏要建立长期的竞争优势,必须将利润降至10%左右,并建立更有竞争力的体系。在职业经理人操作的公司,降低利率是需要巨大的勇气及能力的,很难改变。只为22%欢呼,将失去未来。零售业,有10%的利润就是爆利了。


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他将屈臣氏症结归根于22%的高毛利率,过度利润驱动店铺行为。业内人士风清扬(化名)持相同观点。在他看来,屈臣氏门店30%自有条码的营运指标,其毛利率应该远远高于财报公布的22%这个数字。过于恶性的刚性指标,导致过分压榨进驻的品牌及其人员,出现导购黏人、过度强推等一系列负面效应,可以说是致命的。而对进驻的一些品牌来说,为了“应付”屈臣氏,不得不投入更多的资源,反而导致品牌持续恶化。就像屈臣氏在中国的扩店,带来的业绩增长和盈利增长,其实是跟着它的品牌在买单,亏的不是它自己。

 

“病源”2、过度利益驱动,商品组织竞争力弱化

 

安徽美林美妆总经理武清林表示,从采购方面来说,屈臣氏是出现了问题的。以前屈臣氏式所采购的货品,能做到引领潮流,让消费者享受到“淘货”的乐趣;但是现在被品牌利益捆绑,屈臣氏变成了很多品牌的广告平台。引进的某些品牌,并不能俘获消费者芳心,有些还引发消费者反感, 认为屈臣氏“已经变了”。

 

风清扬(化名)对此有更深的理解。在他看来,从屈臣氏最早进入中国,到前几年,其商品组织都表现出清晰的导向。比如最初,它给自己定义的是白领的小资生活馆,主张平价、至低,在店里会发现大量的巧克力、红酒、白领喜欢的香烟,大学生喜欢的卡通娃娃等,把目标消费群聚集起来;2007年左右,屈臣氏对面膜专属品类的打造,品种齐全、陈列面大,定价和促销优势最强,引领着面膜品类快速增长。但是屈臣氏后面选择的男士专属品类、高端洗护品类的打造,则是失败的。以高端洗护来说,选品的规格和品段都有问题,大规格的产品显然并不受欢迎,并不符合目标消费群的购买习惯,并且价格还不够高,产品还不够好。

 

与之相反,经过前两年淘汰,其他本土优秀门店的商品组织能力变强,对商品的认知变得更加理性。屈臣氏的商品组织优势,和本土优秀门店的差距在迅速拉小,甚至有可能在不远的将来被反超。消费者需要越来越好的产品,如果你反而卖得越来越low,那么不被抛弃才怪呢。

 

“病源”3:管理滞后,没有跟上店铺扩张的速度

 

武清林谈及,从管理上来说,它的人员、团队、商品方面,没有跟上店铺扩张的速度,也可以说是一大问题。他接触过不少屈臣氏中低层管理,他们每个人都在发挥各自的作用,但是没有足够匹配的能力支撑他们的发挥,表现出来的就是一团乱。不过,在他看来,这其实是每一个大规模的企业在扩张中会遇到的正常问题。

 

二、反对派——屈臣氏没人超越

 

曾在屈臣氏中国供职、对屈臣氏了解至深,如今自己创业做采购平台优亿美的白云虎,直斥那些称屈臣氏神话破灭、走下神坛的言论,简直是掩耳盗铃。那些人,都是不懂屈臣氏的人。他还否认,屈臣氏业绩下滑,是屈臣氏经营管理出问题。用他的话来说,一个拥有175年历史的零售品牌,经历过无数的市场变化和竞争环境,最大的能力就是自我调整能力;CEO离职更是一个正常现象,换一个能力强的,继续推动发展;专业的团队是保障企业持续发展的根基!

 

在他看来,中国本土没有任何一家化妆品店,在现代零售方面能超越屈臣氏。大家没必要盯着它业绩下滑,可比店单产下滑,而是更多关注它做得好的方面。更何况,屈臣氏业绩下滑,并不是它做得不好,或者经营能力下滑,或者商品组织出现了问题,而是业态环境、竞争环境导致,因为大家基本上都在下滑。再说可比店业绩下降,也是正常的,毕竟随着店数增多,自己和自己竞争也是有的。

 

而所谓屈臣氏犯的错,在白云虎眼中,是一些不懂屈臣氏的人所认为的。比如说屈臣氏第八大店铺是想要抓住年轻消费者,但这是一种正常节奏,因为屈臣氏每三到五年都会升级一次,提升门店经营水平。就像货架厚度减少了,这样一方面可以减少库存占用,另一方面增加了通道空间。

 

有不愿具名的店老板表示,在他看来,屈臣氏中国业绩下滑,并非是管理出问题,而是因为多渠道分流,各类线下店、电商、海外购等,线下同行下滑得更厉害。目前,屈臣氏仍然是中国门店数、营运面积和营业规模最大的化妆品零售企业,它的认知度和美誉度,没有任何一家民营化妆品店能比得上它。      

                                          

即使认为屈臣氏做法有某些问题,但武清林仍然承认,在如今的环境下,屈臣氏的生意仍然可以说没有问题,只是因为它的数据公开,有些方面被放大了。大家不公开的生意,下滑得更厉害。因为大环境就是如此,生意确实不好做,“你可以和任何人竞争,但是不可能和冷冷清清的街道竞争”。消费者购买行为变化,客流被太多线上门店分走。但是,在线下的门店管理上,目前中国本土,还没有人能超越屈臣氏。我们不能因为今年屈臣氏业绩数字有所下滑,就说明它的零售水平下降。


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革新之手

 

在屈臣氏的铁粉看来,屈臣氏任何一个不经意的动作,都是“千锤百炼”而来,背后的深意、可能带来的结果,都是值得深究的。

 

其财报透露, 2017年,屈臣氏中国将继续集中发展二三线城市,以及实施策略性计划,通过过翻新、店铺分析与成本控制措施集中活化成熟店铺,并取得初步正面成果。在门店扩张上,计划今年新增超过1,000家店铺,当中65%以保健及美容产品店铺形式在中国内地及亚洲经营。在营运上,将继续专注推广自家品牌产品、加强客户关系管理以及开发大数据与电子商贸之实力。

 

财报发布之前,屈臣氏第八代店铺已在上海上线,从品牌结构调整、店铺形象升级、去品牌BA、去自有品牌等方面进行改变。最引人注目的是,屈臣氏还推出了两项颠覆性的服务,其中“Style Me来彩我”这个虚拟试妆服务,带给用户精准的彩妆建议;“Skin Test来试我”则可智能分析皮肤状态,进行针对性的指导。通过智能化互动工具,建立和用户的链接。

 

对于其第八代店铺,杭州春源总监周伟斌称其开始站在当下年轻消费群体的需求和立场上去考虑问题,不像前几年都在推一些高毛利的产品,更多以自主需求购买为主,店员主要起到一个引导作用,打造出一个人性化的消费场所。

 

与之不同的是,屈臣氏某服务商表示,屈臣氏第八代店可能还不太成熟,推广起来未必顺利。最重要的是,其财报仍称将继续发展自有品牌计划,去自有品的举措,根本不可能复制到全国市场。

 

而对于品牌结构方面的调整,屈臣氏将对国产品牌有业绩指标,达不成的会被踢出局,记者问及多位屈臣氏渠道服务商和品牌商,都称确有其事,只是都没有谈及具体指标。

 

天津思宇浓总经理耿贵刚谈及,目前进入屈臣氏的国产品牌竞争大,做得不行的品牌淘汰率挺高,品牌方的压力会很大,目前几个品牌都在调整。屈臣氏这一举措,对服务商影响不大,但对品牌影响比较大,比如前期投入的人力、物力要撤出来。

 

服务了100多家屈臣氏的云南品方创始人黄幕林谈及,随着屈臣氏政策调整,会限制BA人数,但是不同区域不一样,平均下来大概会减少三分之一。这个举措对屈臣氏本身是有利的,但是对品牌方和服务商来说是很有压力的。

 

在开发大数据与电商方面,屈臣氏同样动作多多。比如2017年2月在原来的官方购物平台外,上线了“莴笋”APP,除了常规的线上产品销售,还有“Ask me” 视频美妆咨询板块,让用户无论何时何地、足不出户,都能获得来自专业咨询师的美妆问题解答。与之相应的,屈臣氏即将推出电子版会员卡,打通线上线下平台,让会员24小时享有个人化的服务;还推出了线上订购门店速提服务(仅限上海162家门店),从智能化与便利性方面,寻求着和消费者互动的突破。

 

财大气粗的屈臣氏集团,甚至与加拿大初创企业Rubikloud合作,表示未来三年内将投资七千万美元(约四亿八千万元人民币),推动旗下零售业务利用大数据技术,辅以机器学习(machine learning)及数据图像化程序,进一步完善顾客体验及营运效率。所以别再说屈臣氏不了解消费者了,人家洞察消费者的武器可先进着呢。如果要比谁能有实力去了解消费者,本土连锁,谁都比不上屈臣氏。

 

虽然莴笋App的推出,被很多人业内人士认为是一个创举,但是他们也不得不承认,目前并没有看到有什么可以后发先至的亮点,不相信这个App仅此而已,兴致勃勃期待着后续表现,同时,这也考验着屈臣氏如何借此盘活自己的会员。


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连其中国区CEO罗敬仁也承认,屈臣氏和年轻客户之间的交互体验还比较差,需要寻找更好的方式,能够和客户建立更亲密,更良好的关系。

 

不过,可以相信的是,屈臣氏的神话,并没有那么容易坍塌。就像白云虎所说的,通过屈臣氏,我们可以看到,消费者变了,我们都要探索自己的新方向;消费者需求发生变化,我们要怎么去满足他们;我们对消费者变化的理解和方向,不能太片面狭隘,单纯理解为形象问题。真正竞争的还是商品,以及门店和消费者沟通的方式,在这一点上,屈臣氏也在探索。

 

 

 

精彩评论

  • ...
    小丹

    变态的管理,数据,高利润,压榨第三方员工,是店铺店长误解了上面的意思还是什么原因,不愿意进这样的地方消费。

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